#210
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210回苫米地英人博士の言葉
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【現代のデタッチメント・ユニットでは、すべての構成員がいつでもリーダー（コマンダー）になれる必要がある。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『軍隊では、コマンダーが適の攻撃を受けて戦闘不能状態に陥ることも十分に想定しておかなければなりませんし、そうなれば、コマンダー以外の構成員がコマンダーとしてユニットを率いてあかなくなります。
企業組織でも同様です。
リーダー不在の状況でも、その場の判断でユニットが行動を起こさなければならないケースが多々起こりうるのです。
その時、リーダー以外の構成員にリーダーとしての能力が全く備わっていなかったらどうなるのでしょうか。
判断できずに、大きなビジネスチャンスを逸してしまうかもしれませんし、場合によっては大きな損失を出してしまうこともあるかもしれません。
だとすれば、現代の企業が採用、育成すべき人材とは、デタッチメント・ユニットに置いて、いつでもリーダーになれるような人いうことになるでしょう。』
と、苫米地英人博士です。
#209
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209回苫米地英人博士の言葉
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【現代のビジネス環境を勝ち抜くなら、縦系列ではなくデタッチメント・ユニットへ。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『現代の過酷なビジネス環境で勝ち抜いていける企業とは、3人から7人程度の少数精悦のユニットがものすごく強力な生産性を上げていく、そんなユニットの集合体であるべきです。
以前の企業（組織)は、完成に縦系列の命令系統が確立していて、各自、各ユニットのエンドステート、COAは、それぞれの上の階層から直接的に「業務命令」などの形でなされました。
ビジネス環境が目まぐるしく変化する現代企業(組織)では、このやり方では常にライバルなどに遅れをとることになり、生き残ることができません。
物理的な時間がかかることは一つ一つの判断の遅れにつながるだけでなく、情報が刻一刻更新される中、古い情報に基づいた判断が行われる可能性が高くなります。
古い情報に基づいて正確な判断ができるはずがありません。このことに気づいた企業(組織)の多くは、縦の系列も残しつつ、同時に各ユニットごとに臨機応変に判断し、行動していくことになりました。
各ユニットのリーダーには、企業のCEO並みの権限を与えられ、変化する状況を常に読み取り、その変化に応じて行動計画を的確に変更し、行動に落とし込んでいく力が要求されるようになりました。』
と、苫米地英人博士です。
#208
208回苫米地英人博士の言葉
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【「アサンプション・アップデート」は最小単位のチームが独自に行う。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『状況の変化を逐次、上司に報告して、COAの変更許可を求める、あるいは変更の内容自体を決めてもらうなどという悠長なことをしている暇は、現代のコーポレーションにはありません。
ほとんどのケースにおいて、その場でそこにいる構成員たちの判断ですぐに動かなければならない、それができない企業は、最終的には競争に敗れてしまう、そういうビジネス環境になっているのです。
これは、人質救出を任務とする特殊舞台が、目の前の敵の行動を逐一、本部に報告して、自分たちの次の行動についての指示を仰ぐことなどできないという状況とよく似ています。
目の前に現れた敵の戦力が、想定していた敵の戦力と異なった場合、それを本部に報告して、撤退すべきか、交戦すべきかの判断を仰ぐなどという暇はありません。
その場で構成員たちが判断しないと、間違いなく部隊は全滅します。
現代のビジネス環境も、まさにそのような状況にあるということです。
このように、本部の判断を仰げない状態にある部隊のことを「デタッチメント・ユニット」と言います。
現代のビジネスにおける各部署は、基本的に「デタッチメント ・ユニット」だと言えます。
構成員一人ひとりが常時、的確にアサンプション・アップデートできなければ企業は生き残れないと言えるのです。』
苫米地英人博士です。
#207
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【207回苫米地英人博士の言葉】
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【エンドステートもコース・アクション(COA）もアサンプション・アップデートされた結果。】
だと、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『アサンプション・アップデートは IQの低い状態では、うまくできません。「アサンプション・アップデート」とは、状況に応じて「アサンプション（更新）すること、もう少し噛み砕いて言えば、「状況の変化に応じて行動計画を書き換えていくこと」です。
これは必要に応じて随時行う(少なくとも随時行う準備をしておく)べきものてます。
COAは事前に想定される状況を予測して行動計画を考えていくものですが、現実には状況は刻一刻と変化します。
変化の度合いに応じて、COAを変える必要があったり、なかったりするわけですが、変える必要がなかったとしても、状況を捉えて、COAをその状況と照らし合わせた上で「変える必要がない」と判断を下すことになります。
このCOAをその状況と照らし合わせた上で「変える必要ない」と判断を下すことになります。
このCOAを変える（変えないという判断も含む)ことを「アサンプション・アップデート」というわけです。』
と、苫米地英人博士です。
#206
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206回苫米地英人博士の言葉
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【ゴールは漠然としていてもいい。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『曖昧で抽象的でよくわからないけど、何か漠然とすごく高いところにありそうだとぐらいの認識で構いません。
ちょっと見たところでは相反するような、デイベータルなものが複数あってもいいのです。
ただし、ゴールは漠然としていたとしても、エンドステートはとても正確である必要はありますし、さらにCOA(コース・オブ・アクション）もきちんとしたものになっていなければなりません。
そうでないと、目の前のミッションを遂行できません。』
と、苫米地英人博士です。
# 205
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205 回苫米地英人博士の言葉
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【「窓際族 」のゴールも「熱血社員」のゴールも同時に包括できる。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『例えば、必死に会社の業績を伸ばそうとしている熱血社員、当然、会社全体の生産性の向上を図ろうとするはずです。
生産性がが高くなるということは、その分、一人ひとりの働く時間は短くて済むことになります。
生産性が高まり、業績が高まっている企業は、できるだけ負荷の少ない作業で高い業績をあげることを一つのゴールとするはずです。
ただひたすら働き続けて業績を上げるというのには限界がありますし、それは全く生産性が高まっていないことを意味しますから、ゴールとしては機能しないでしょう。
そう考えれば、優秀な企業であればあるほど、勤務時間が短く、仕事が楽だ（=生産性が高いから）ということになるでしょう。
だとすれば、窓際族を養える体力がある企業ほど優秀、つまり、窓際族の数が企業の生産性の高さのバロメータとなり得るとも言えるわけです。
普通は「いてもらっては困る」ような窓際族てあっても、「あの人たちが遊んでいても給料がもらえるのは、会社が優秀な証拠だ」と捉えることで、ゴールを共有(包摂)できるようになるわけです。』
苫米地英人博士です。
【201~210回苫米地英人博士の言葉】
#204
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２０４回苫米地英人博士の言葉
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【概念が一度生まれると、その概念は独自のゴールを持って動き出す。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『「医者」という言葉が生み出す概念が「医者としてのあるべき姿」を映し出し、人々はそれをゴールだと解釈します。
そして、それは縁起によって、さらにダイナミックに動き出します。このゴールから外れていると思われた医者は、「お前なんか医者じやない」などと言われてしまうわけです。
安楽死の措置を施した医者は、ある人からは「患者を苦しみから解放した素晴らしい医者だ」と言われ、ある人から、「いや、あんなやつは医者じゃない。患者を死に至らしめたとんでもないやつだ」と言われてしまうのですが、ここはデイベータブルな領域になってきます。
重要なことは、「ゴールはコーポレートの中にすでに内包されている」ということと、「それにアクセスする人物や他との関係性(縁起)によって解釈は変化しうる」ということです。
ですから、コーポレートのゴール設定をするときには、「このコーポレートのゴールはなんだろうと考えて探してみる」、あるいはコーポレートの構成員に探してもらうということになります。
決して、「民主的に決める」とか「トップが強引に決める」といったものではないということを理解しておいてください。」
と、苫米地英人博士です。
#203
２０３回苫米地英人博士の言葉
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【コーポレートのゴールは、誰かが決めるというものではなく、コーポレート自身、あるいはコーポレートコーチングされた空間に内包されている。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『取締役会で決めるものでもなく、株主総会で決めるものでもなく、社長や会長が決める決めるものでもありません。
社長や会長は、ただその内包されたゴールを顕在化させて、表現するだけです。
つまり、「経営者がゴールを作り出す」のではなく、「コーポレート空間に内包されているゴールをきちんと把握して、わかりやすく表現して、見せてあげる」ということです。
もちろん、構成員がそのゴールを生み出しても構いません。ただし、それすらもすでにコーポレート空間に内包されていたものだと考えるのです。』
苫米地英人博士です。
#202
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【２０２回苫米地英人博士の言葉】
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【コーポレートコーチは、ダイナミックな存在、ダイナミックな展開が好きである必要がある。】
と、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『自身に経営スキルがある必要はありません。コーチングの大家ルー・タイス氏は、自身は氷の上を滑ることもできないのにアイスホッケーチームのコーチをしていました。
また、彼は戦争が大嫌いでしたが、アメリカ軍の特殊部隊に対してコーチングを行っていました。
彼は、アイスホッケーチームもアメリカ軍特殊部隊も同じ【コーポレート」として見ていたのでしょう。
「スポーツチーム」とか「軍隊」と言ったカテゴリーを取り払って「コーポレート」として見ていたと言ってもいいでしょう。
そして、そのどちらもダイナミックな存在であり、そのダイナミックな存在が大好きだったのです。』
との、苫米地英人博士です。
#201
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201回苫米地英人博士の言葉
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【「予測」と「イメージ化」(表現化)の能力は、生命が生きるために進化されたすごい力。】
だと、苫米地英人博士です。次のように解説される。
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『ホメオスタシスは、体内のあらゆるシステムに、環境とのフィードバック関係を実現し、人類が進化するプロセスで複数化してきた。
これはさらに高度な能力である「言語化」の前提要因でもある。例えば、外敵が目の前に現れた場合、人間は視床下部や編桃体が危険を回避するための興奮信号を自律神経に送るが、このとき指示を出す視床下部では、周囲の環境を時間軸も含めて何らかのイメージ化を行う必要に迫られる。
過去に経験した危機的な状況をイメージ化して現在と比較し、直面した危機を回避しょうというわけだ。
このときもし、過去の経験が乏しく危機的イメージを想像できなかったら、人間は危険信号を出すことなく敵に襲われてしまうだろう。
また、体温の変化を例に挙げてみると、人間の身体は外気の急速な温度変化に適応しつつ、24時間サイクルの緩やかな変化も安定して維持できるが、これはこれは周囲の環境がイメージ化されていないと、急激なホメオスタシスの作用が長時間の生体維持活動を破壊してしまうだろう。
視覚野などの初期認識野のみならず、第46野なども包括する経験の認識と解釈が、何らかの形で脳内に保持され、そこから過去と現在の類似性が認識され、未来が予測できるようになるのだ。
このように、常に生体が安定した状態に向かうように、人類の進化をさせてきた。』
と、苫米地英人博士です。
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